Père et travailleur est-ce conciliable ?

Communication présentée devant Le Regroupement inter-organismes pour une politique familiale au Québec dans le cadre de La Semaine québécoise des familles

Le 16 mai 2001

Résumé

Père et travailleur est-ce conciliable ?

Cette communication met en évidence le fait que pour assumer leurs responsabilités familiales, les pères développent des stratégies de conciliation qui rendent souvent invisible leur implication parentale. Les stratégies des pères sont liées au fait que les organisations reconnaissent difficilement que les coûts associés aux problèmes liés à l'équilibre travail / famille représentent un enjeu organisationnel. À cet égard la présentation montre que l'entreprise peut adopter diverses attitudes qui vont de l'indifférence la plus complète à une attitude proactive à l'égard des familles.

Historique

Au cours des dernières décennies, les pères ont modifié leur comportement, sinon leur mentalité, au sujet de leurs rôles de père et de travailleur. Désormais, concilier travail et famille concerne autant les pères que les mères.

Si les études sur la répartition des tâches domestiques et des soins aux enfants nous montrent que les femmes subissent encore une surcharge de travail liée à leur rôle et plus de stress que les hommes, nous sommes loin d'admettre que l'ampleur des répercussions engendrées par les exigences professionnelles sur les activités familiales est la même pour les mères et les pères.

Toutefois, si les mères sont encore dans bien des esprits, le symbole du parent vivant ce conflit, tout porte à croire que les pères vivent aussi de telles tensions, qui demeurent invisibles aux yeux du plus grand nombre.

Si le stress des pères est invisible, les hommes ont aussi tendance à moins révéler leur implication familiale en milieu de travail. Cela n'est pas surprenant, car on sait qu'ils parlent moins des sentiments et de la vie intime et préfère être en action et faire des choses.

Les valeurs collectives, les attentes individuelles et les comportements des collègues en regard du rôle parental diffèrent selon le sexe du parent. Pour les mères, parler aux collègues de ses enfants est un comportement acceptable.

En revanche, les pères évitent de parler de leurs enfants. D'ailleurs, ils apprennent rapidement que lorsqu'ils parlent à leurs collègues de leur famille et de leurs enfants, les compagnons de travail changent rapidement de sujet de conversation ou simplement déguerpissent. Les pères craignent surtout de parler qu'ils doivent s'absenter en raison de tâches parentales et préfèrent mentir sur les raisons de leurs retards ou de leurs absences.

En fait, ils censurent leur propos sur les questions familiales, évitent plus souvent qu'autrement le sujet. Surtout, les pères craignent que leurs propos sur la famille et les relations avec les enfants soient perçus comme des indications d'une faible motivation pour le travail. Ils s'expriment donc parcimonieusement sur ce sujet car ils redoutent d'éventuelles sanctions professionnelles.

Les pères intériorisent donc les attentes de l'entreprise, les risques encourus par les absences répétées et l'expression publique de leur attachement aux enfants et à la vie familiale ; ils agissent alors en conséquence. C'est ainsi que pour assumer leurs responsabilités familiales, les pères développent des stratégies de conciliation qui rendent souvent invisible leur rôle parental.

Pour s'absenter et légitimer leur absence face au groupe de pairs, les hommes invoquent des motifs qui n'ont généralement aucun lien direct avec les responsabilités familiales, les soins physiques ou affectifs des personnes. Les alibis les plus légitimes sont ceux qui laissent entendre que l'on s'absente pour effectuer des réparations urgentes au domicile familial. Ensuite, le motif du deuxième emploi sert de prétexte, on invoquera l'entretien de l'automobile, la nécessité d'aller à la banque. Mais les tâches domestiques et les soins aux enfants ne constituent pas des éléments qui puisse facilement légitimer une absence des lieux de travail.

Si de telles stratégies parentales permettent aux mères de se prévaloir de la totalité des congés parentaux payés, les pères utilisent d'autres types de stratégies. Ils modifient leurs horaires et travaillent sur les quarts de nuit, utilisent leurs congés de maladie, leurs jours de vacances, qui rendent malheureusement invisible socialement leur participation parentale.

Les stratégies des pères rendent invisible leur implication comme parent. De tels comportements font en sorte que d'une part : les hommes trouvent des réponses individuelles à un problème de nature collective, ce qui ne facilite pas les changements dans le domaine des politiques d'entreprise à l'égard des familles et des pères (voire les négociations). D'autre part, ces stratégies ne laissent pas entrevoir leur réelle participation à la vie familiale et cachent ainsi leurs difficultés à concilier responsabilités familiales et travail.

L'équilibre travail / famille : un enjeu organisationnel

Si les pères adoptent de telles stratégies, cela est lié au fait que les organisations reconnaissent difficilement que les coûts associés aux problèmes liés à l'équilibre travail / famille représentent un enjeu organisationnel. Pour les entreprises, l'acquisition d'une culture organisationnelle favorable à la famille survient à la suite d'initiatives concrètes, mais il faut d'abord que le milieu du travail :

L'entreprise peut adopter diverses attitudes qui vont de l'indifférence la plus complète à une attitude proactive. Le tableau I précise les étapes à suivre pour implanter des programmes de conciliation et qualifie chacune d'elles.

Étapes d'implantation des programmes de conciliation famille/travail en milieu de travail

Étapes d'implantation des programmes de conciliation famille/travail en milieu de travail
Étapes Perception du problème Perception de la responsabilité Impact Orientation
Inactive problème personnel individuelle augmentation du stress des travailleurs-ses personnelle
Réactive concerne les femmes mères résistance de la direction personnelle
   concerne les ressources humaines famille résistance moindre de la direction (paternalisme ) interne à l'entreprise qui fait des concessions et offre des avantages sociaux
Active question du ressort de l'entreprise multiple attitudes changeantes interne et sociale
   question de compétition multiple meilleure compréhension du changement culturel participation à la vie sociale
Proactive question socio - économique individuelle et collective intégration harmonieuse participation sociale
   question liée au développement socio-économique collective changement culturel intégration sociale de l'entreprise
Une vision paternaliste d'assistance aux familles

Certaines entreprises qui ont développé un programme de conciliation travail/famille ne franchissent pas l'étape réactive (v. Tableau I). Elles invoquent le peu de soutien de l'État envers les familles pour justifier leurs actions. Un tel point de vue provient d'une vision des programmes de conciliation en termes d'assistance sociale, de faveur. Les politiques “family-friendly” relèvent, en ce sens, d'un cadre d'intervention paternaliste et prennent souvent la forme de régimes collectifs d'avantages sociaux, d'horaires flexibles ou d'autres dispositions similaires qui soulagent et soutiennent les familles.

Cette façon de réagir reflète bien le type de culture d'entreprise. Ces entreprises considèrent leur contribution comme une concession, au demeurant arbitraire, à l'endroit des travailleurs et relevant du domaine des avantages sociaux. Cette définition opérationnelle minimise l'incidence de l'entreprise sur la structuration des pratiques et de la vie familiale, et réduit les contours du débat politique.

L'élaboration des avantages familiaux sous l'influence de principes paternalistes d'assistance conduit à une situation doublement perverse : d'une part, cela empêche l'entreprise d'étendre son action à d'autres catégories de travailleurs ; d'autre part, cela limite l'utilisation des avantages existants à certains travailleurs (parents seulement). Nous croyons qu'il faut transformer la perception paternaliste de l'assistance (corporate welfarism) conçue comme seul problème de l'organisation familiale ou individuelle et adopter une vision où les politiques de conciliation apparaissent comme un atout dans un marché de travail compétitif. Il est rentable de développer de telles politiques.

Une vision en terme d'avantage social ou d'allocation

Les dirigeants d'entreprise qui n'estiment pas avoir les moyens d'offrir de nouveaux avantages sociaux, éprouvent en réalité des difficultés à reconnaître l'importance du bien-être de leurs employés, et surtout l'impact que cela peut avoir au sein de l'entreprise. Selon David Williams directeur général de National Grocers et président de la chaîne de supermarchés Loblaw's : “Si par exemple, vous considérez les programmes comme des dépenses, les services de garde ou d'autres programmes de soutien aux employés seront éliminés. Les entreprises éclairées reconnaissent qu'il ne s'agit pas de dépenses, mais d'investissement. Si nous investissons dans le bien-être de nos employés, il s'agit seulement d'en connaître le rendement. Cette information permet de déterminer ce qu'on peut investir et réinvestir” (Theilheimer, 1996).

Toutefois, on ne connaît que peu de chose sur les motivations des employeurs à mettre en place des politiques “family-friendly”. Les raisons favorables ont généralement trait à : la réduction de l'absentéisme, la rétention du personnel qualifié, à dessein de répondre à certaines demandes des employés ou pour améliorer l'image de l'entreprise. Il semble que de tels programmes se développent au moment où la direction reconnaît que la productivité est menacée parce que les besoins des travailleurs ne sont pas pris en considération. Les raisons défavorables ont pour cause l'impact de la récession et les préjugés à l'égard des mères travailleuses.

La conciliation des responsabilités familiales et du travail est un phénomène complexe et ne peut se limiter uniquement à l'analyse de l'utilisation des politiques et programmes, des allocations et des avantages orchestrés à cet effet. Une approche de la conciliation travail/famille en termes d'avantage et d'allocation met l'accent sur les symptômes, non les racines ou les causes du problème. Par exemple : les congés pour soins à un enfant malade permettent aux parents de s'acquitter de cette obligation, mais ne questionnent pas les présupposés culturels sur lesquels ces congés reposent.

Présenter les congés comme un avantage social, une indemnité, renforce l'image du travailleur idéal, pour qui le travail est primordial ; cette vision peut rendre tout autre type de responsabilités sociales accessoires, voire inutiles. De plus une telle approche restreint le débat à des initiatives individuelles et non collectives. En effet, on ignore généralement les enjeux qui se situent hors du cadre du travail et de la famille : travail et qualité de vie, équilibre loisir/travail, vie communautaire/travail, liens entre précarité et qualité de vie, croissance personnelle, développement du potentiel des travailleurs.

L'approche en terme d'avantage social ne permet pas de lier l'organisation du travail à des questions de société, telles que la crise des soins de santé et le virage ambulatoire, le déclin de l'engagement civique et social des individus, la division sexuelle du travail, l'accroissement du temps de travail. Au contraire, une telle approche renforce l'idée que l'organisation du travail et les entreprises sont un système clos affecté uniquement par les éléments macrosociaux, tels que la concurrence internationale, les politiques économiques de l'État. Dès lors, on ne peut saisir comment les structures organisationnelles et les pratiques des entreprises influent sur le tissu et les liens sociaux, notamment le bien-être des communautés, le système d'éducation, la famille, etc.

Cette approche est restrictive dans la mesure où les avantages sociaux ou familiaux sont présentés comme des cadeaux ou des extra. De la sorte, ils ont pour objectif d'accroître la satisfaction des travailleurs et la rétention du personnel, mais concernent si peu les affaires de l'employeur et de la haute direction. D'autres questions sont ignorées. Cette définition étroite n'est pas sans lien avec le fait que les soins des personnes à charge sont généralement perçus comme étant du ressort des femmes et des mères, non pas de tous les travailleurs.

Les deux solutions avancées par les entreprises

Comment les entreprises facilitent-elles alors la conciliation entre le travail et les responsabilités familiales ? La littérature décrit deux types d'initiatives développées par les entreprises : les avantages familiaux et l'aménagement du temps de travail.

La première consiste à soutenir ou à favoriser les activités qui permettent d'alléger les fardeaux des parents. Dans plusieurs entreprises, cette voie se concrétise par des formules de soutien direct en matière de garde (ex. garderie en milieu de travail) ou indirect (ex. allocation de subsides étatiques ou privés pour un programme de garderie universel). La première formule est souvent coûteuse pour l'entreprise, elle suppose des efforts organisationnels et la collaboration de partenaires ; par contre, c'est une solution qui n'affecte pas le processus de travail et qui est extérieur à celui-ci.

La seconde formule est de donner libre cours aux parents en matière de garde d'enfants sans qu'ils ne risquent de perdre leur emploi ou d'être pénalisés de quelque façon. Un exemple de ce type d'initiatives est de permettre aux travailleurs de modeler leurs horaires de travail en fonction des besoins familiaux (v. le cas du Danemark). Cette option n'est pas coûteuse pour l'entreprise et ne requiert aucun investissement extérieur ; par contre, cela affecte l'organisation et la division du travail au sein de l'entreprise.

Les horaires flexibles offerts par l'entreprise ne sont pas une panacée. Les parents qui travaillent dans le cadre d'horaires flexibles éprouvent autant de stress, sinon plus, que ceux qui ont des horaires traditionnels. Autre phénomène non moins troublant : bien que les horaires flexibles constituent une pratique fort prisée, ces aménagements répondent avant tout aux besoins des entreprises. Nous avons vu dans la section précédente que la flexibilité contrainte est un facteur de stress additionnel pour les travailleurs et travailleuses, ce qui induit un sentiment de vulnérabilité.

Des aménagements de temps de travail moins rigides que les horaires flexibles existent et impliquent divers types d'interactions entre les dirigeants et les travailleurs dans le cadre de la culture d'entreprise. En effet, un ensemble de règles propres à la culture d'entreprise agissent comme mécanismes de régulation des marges de manoeuvre des employés. La flexibilité informelle des horaires de travail prend la forme d'accord verbal entre employés, ou entre employés et supérieurs, relativement à des transactions typiques : quitter son poste de travail pour un certain temps, peut-être avant la fin du quart de travail, différer l'heure d'entrée au travail ou l'échange de quarts de travail entre collègues.

Des données sur les entreprises qui offrent des programmes

La Suède a la réputation d'être un leader en terme de politique familiale. Les grandes compagnies privées suédoises sont conscientes des intérêts des hommes et de leurs responsabilités parentales, et ont fait des efforts afin de changer, en ce sens, leurs politiques et pratiques formelles et informelles de conciliation travail/famille. Une étude a été réalisée auprès de 200 compagnies privées suédoises de plus de 100 employés pour mesurer l'indice father friendliness de leurs politiques et programmes de conciliation travail/famille. Les résultats révèlent que seulement 3 % des compagnies ont obtenu des scores father friendliness très élevés. Sur le plan des politiques formelles, seulement 8 % des compagnies offraient des programmes flexibles à tous leurs employés et 9 % aux employés cols blancs uniquement. Seulement 2 % des compagnies avaient pris la décision d'aider les hommes à concilier travail et famille alors que 10 % des compagnies admettaient qu'il était "très important" d'aider les employés à concilier travail/famille et 46 % d'entre elles indiquaient “l'importance” de le faire.

À la lumière de cette étude, il semble que les compagnies suédoises aient opté pour des politiques informelles qui soutiennent les pères dans leur rôle familial plutôt que d'avoir privilégié des programmes formels (Haas et Hwang, 1995). Cette étude reprend la grille d'évaluation des entreprises en matière de conciliation travail/famille developpée par Galinsky, et al. (1991). Aux États-Unis et arrive aux mêmes conclusions que l'étude américaine. Selon ces indications, on peut alors se questionner sur le modèle suédois, soi-disant avant-gardiste.

Le bilan des expériences danoises en matière d'horaires flexibles est généralement positif. Les travailleurs en sont satisfaits quoiqu'ils trouvent encore la formule trop rigide. Ces horaires sont utilisés pour concilier les responsabilités familiales et le travail, mais les travailleurs voudraient que cette pratique soit étendue, que le noyau de temps fixe soit moindre ou qu'ils aient la possibilité d'accumuler des heures et de les utiliser par la suite pour libérer une journée complète de travail (Holt et Thaulow, 1996).

Selon une enquête du Bureau du travail américain en 1987, seulement 1,6 % des entreprises de 10 employés et plus du secteur privé offraient à leurs employés des services de garde en milieu de travail : 3 % couvraient une partie des dépenses d'un tel programme et 4,3 % offraient des services d'information ou de référence. Au sujet des programmes, 43 % des entreprises du secteur privé avaient des horaires flexibles, 35 % des horaires à temps partiel, 43 % des congés flexibles et 8,5 % permettaient à leurs employés de travailler à domicile (Bloom et Steen, 1988, cités dans Paré, 1990). Il semble difficile de laisser du temps aux travailleurs pour qu'ils puissent s'acquitter des responsabilités familiales ou pour d'autres activités nécessitant une absence du lieu de travail. Également, le travail à temps partiel, les horaires flexibles, la semaine de travail compressée, le télé-travail existent, mais ces aménagements non traditionnels du temps de travail sont associés à des rémunérations inférieures et constituent un frein à la carrière (Raabe, 1996).

Pour sa part, Castro (1988, cité dans Paré, 1990) mentionne qu'une compagnie sur dix (1/10) aux États-Unis était pourvue, à la fin des années 80, de programmes d'avantages familiaux, incluant congés de paternité et heures flexibles, et 600 d'entre elles avaient une garderie en milieu de travail. Au tournant des années 90, plusieurs grandes entreprises américaines ont créé un poste de directeur de la conciliation travail/famille et près des deux tiers (2/3) des grandes entreprises américaines offraient une forme de soutien à la garde des enfants, généralement limité aux coûts relatifs aux enfants à charge admissibles aux déductions d'impôts, des séminaires midi et autres modes d'information (Hewitt Associates, 1990, cité dans Gonyea et Googins, 1996). Quelques années plus tard, les efforts demeurent toujours modestes : une étude récente de grandes entreprises américaines révèle que seulement quatre compagnies avaient en place des programmes "family-friendly" (Haas et Hwang, 1995).

Au Canada, plus de 80 % des moyennes et grandes entreprises privées et publiques ont élaboré des programmes ou des politiques destinés à aider les employés à gérer leurs responsabilités professionnelles, familiales et personnelles. Parmi celles qui n'offrent pas encore de tels programmes, près de 75 % ont indiqué avoir des projets non structurés ou spéciaux qui seront mis en oeuvre éventuellement (Spinks, 1996).

Au Québec, Guérin, et al. (1994a), dans le cadre d'une recherche sur les pratiques organisationnelles d'aide à la gestion de l'équilibre travail/famille auprès de 1214 entreprises québécoises, affirment que certaines organisations "feraient" déjà de la conciliation travail/famille, mais seulement 3,7 % affirment avoir un programme intégré qui comprend alors : un régime d'assurance familiale, un congé pour raisons personnelles (nécessité de fournir un motif d'absence - durée maximale de 5 jours), un complément de salaire et un congé à la naissance. Ces entreprises québécoises offrent aussi pendant le congé de maternité (d'une durée de 16 à 20 semaines ou au-delà des 52 semaines prévues) ou le congé de paternité (avec complément de salaire durant 5 semaines ou moins) des programmes d'aide aux employés (stress, alcoolisme...), des services de garde (pour les employés où l'organisation absorbe une partie des coûts d'implantation (78 %) ou d'exploitation (60 %). Les auteurs mentionnent aussi que tous les employés y sont admissibles, dans 96 % des cas (Guérin, et al., 1994a).

Le profil des entreprises

Le profil dominant des entreprises ayant des pratiques organisationnelles d'aide à la gestion de l'équilibre travail/famille est le suivant : il s'agit d'organisations de grande taille du secteur public, fortement syndiquées et féminisées. De plus, il s'agit d'entreprises ayant une culture organisationnelle favorable, une main-d'oeuvre qualifiée et des stratégies organisationnelles souples qui favorisent grandement l'implantation des pratiques de conciliation travail/famille. Dans l'étude de Guérin, et al. 1994b), la présence ou l'absence de programmes est expliquée d'après 17 caractéristiques organisationnelles, dont les principales sont : le secteur d'activité, la stratégie d'affaires, la situation financière de l'entreprise, les valeurs des dirigeants, la taille, le degré de féminisation du personnel et la proportion de la main-d'oeuvre cadre et professionnelle.

Le profil des utilisateurs

En Suède, les résultats du Nordic Survey sur l'utilisation du congé parental par les hommes, montrent que les hommes qui s'en prévalent travaillent davantage dans le secteur public que dans le secteur privé et dans des milieux de travail où la majorité des employés sont des femmes ; ils ont un niveau de scolarité moyen ou élevé, leur partenaire possède un niveau de scolarité très élevé et est très engagée sur le marché du travail (Carlsen, 1990).

On en sait peu sur le profil des pères qui utilisent les congés parentaux. Une étude de Pleck (1993) réalisée auprès de 142 pères américains montre que 87 % d'entre eux avaient pris au moins quelques jours de congé à des fins parentales, dans la moitié des cas par le biais de journées de maladie et de journées de vacances ; l'autre moitié par la voie de journées discrétionnaires. Dans une enquête de 1988, c'est 82 % des pères qui avaient pris ces types de congé qui ne les considéraient pas comme un congé de paternité (Pleck, 1988).

Au Québec, Moisan (1997) indique que les pères québécois qui utilisent le congé expliquent souvent leur décision par leur désir d'être avec leur enfant Les caractéristiques socio-démographiques des pères qui utilisent ou n'utilisent pas un congé parental, sont semblables : 32 ans et 31,8 ans respectivement ; les hommes ayant pris un congé parental appartiennent à des catégories socioprofessionnelles moins élevées, sont moins instruits et ont un revenu plus faible que ceux qui n'ont pas pris un congé parental.

La propension à prendre un congé parental ne dépend pas de l'attitude du père face aux rôles sexuels. Toutefois, l'attitude des proches semble avoir une influence déterminante, particulièrement l'attitude de la conjointe et des amis. D'autres facteurs influencent aussi le choix du conjoint : les besoins d'allaitement de l'enfant, le désir de minimiser les pertes de revenu, la santé de la mère. La perception de la compétence supérieure de la mère et le manque de confiance de celle-ci dans la capacité du père à s'occuper du bébé sont d'autres aspects qui influencent le choix du conjoint qui veut utiliser un congé parental.

Programmes et formes d'aménagement du temps de travail

Les tableaux II et III présentent la synthèse des données issues de la littérature décrivant les programmes ainsi que leurs impacts sur les entreprises et les travailleurs. Outre ces programmes, les formes d'aménagement du temps de travail retenues par les employeurs sont également présentées.

TABLEAU II

Types de programmes de conciliation et impacts

Types de programmes Impacts sur les entreprises Impacts sur les travailleurs
Horaires flexibles :


Semaine raccourcie (partage des postes)

Temps partiel

Semaine compressée

 		Économiques / corporatifs

ASPECTS POSITIFS

Prospérité de l'entreprise : moins de rotation de personnel, baisse de l'absentéisme, meilleure participation des employés, meilleure performance des employés, meilleure planification du travail et des horaires, baisse des coûts de production,

meilleure rentabilisation des équipements,

meilleure performance de l'entreprise,

meilleur ajustement aux besoins de la production et aux exigences de la clientèle,

attrait et meilleur recrutement

ASPECTS NÉGATIFS

Plus de difficultés à planifier les réunions

ASPECTS POSITIFS

Aspects bien-être (productivité) : plus d'énergie, meilleur moral, souplesse dans la possibilité de se prévaloir des programmes, sentiments positifs vis-à-vis de la flexibilité des horaires, meilleure conciliation travail/famille

Aspects professionnels/employabilité :

jumelage entre employés ayant des compétences complémentaires

ASPECTS NÉGATIFS

Horaires compressés entraînent une baisse de rendement, plus grand stress et fatigue à la fin du quart de travail, plus de charges et moins de temps libre

Horaires partagés impliquent un risque de mauvaise communication entre employés.
Avantages sociaux :

Protection de base plus assurance accident, caisse de retraite, épargne- retraire

Assurance garderie (daycare)

 		Économiques/corporatifs

ASPECTS POSITIFS

Implantation pas trop coûteuse : coûts d'implantation et d'administration minimaux (pas de frais d'infrastructure dans le cas de garderie en milieu de travail), meilleure image de l'entreprise

ASPECTS POSITIFS

Bien-être des employés et satisfaction
Garderie en milieu de travail et/ou allocation de frais de garde

ASPECTS POSITIFS

Rétention du personnel et stabilité, diminution de l'absentéisme, diminution des congés de maternité, exemption d'impôts (si garderie type OSBL), meilleure image de l'entreprise

ASPECTS NÉGATIFS

Coûts initiaux élevés, mais économie à long terme

 		ASPECTS POSITIFS

Rendement/productivité/bien-être, moins de retards et d'absences, amélioration du moral,

facilité accrue pour les parents (transport, accessibilité, coûts)
Réduction volontaire/temporaire du temps de travail ASPECTS POSITIFS

Moins d'heures de travail sans mise à pied (Europe surtout)

 		ASPECTS POSITIFS OU NÉGATIFS

Pas de conséquences économiques négatives si les pertes de salaires sont assurées par les programmes d'aide gouvernementaux

TABLEAU III

Profil des entreprises, des utilisateurs et impacts

Profil Profil Impacts Impacts Impacts
Entreprises Utilisateurs Création de politiques et programmes Horaires et productivité Service de garde
Plutôt de taille importante, nombreux employés Au Québec : main-d'oeuvre fortement syndiquée et féminine On constate une multiplication des programmes, mais pas d'implantation généralisée et systématique Pas de lien, sauf dans certaines conditions Amélioration des services de garde, meilleure articulation travail/famille
Dans le secteur privé : grandes entreprises et multinationales (Canada, États-Unis, France) Les hommes utilisent d'autres moyens, d'autres congés et ont des stratégies spécifiques Au Québec 3,7% des entreprises ont un programme E.T.F. Aménagement du temps de travail en lien avec la fluctuation du marché et la concurrence Impact social :

un plus grand nombre de garderies en milieu de travail, plus de places en garderie pour les enfants des autres travailleurs (ex. garderies publiques), incitation nataliste, croissance de la production et du PIB
Les secteurs d'activités :

aérospatial, assurances, services, pharmaceutique, banques, nautique, textile

  Les programmes deviennent nécessaires pour les entreprises qui visent une rétention du personnel et une baisse des coûts liée à l'absentéisme, pour attirer des travailleurs qualifiés, pour hausser le moral des travailleurs (des études faites auprès de grandes entreprises ont établi un lien direct) Permet de pallier les changements de la structure démographique de la main-d'oeuvre (ex. travail des femmes) Les garderies en milieu de travail : pas dans toutes les entreprises ; les petites entreprises pourraient bénéficier de réductions d'impôts
Dans le secteur public : hôpitaux, entreprises d'État (ex. Hydro Ontario), universités

Entreprises fortement syndiquées

 		  Échecs reliés au secteur d'activité ou d'affaires, à la situation financière de l'entreprise, à la culture de l'entreprise (valeurs), à la taille de l'entreprise, au type de main-d'oeuvre (le degré de féminisation, le ratio cadre/employé), aux stratégies d'embauche et d'emploi, au sentiment d'appartenance à l'entreprise      

Ces deux tableaux (II et III) nous amènent à faire des commentaires sur les programmes d'aménagement du temps de travail et ceux qui proposent différentes formes de soutien à la garde des enfants.

Des avantages pour les entreprises

L'horaire flexible est un premier type d'aménagement du temps de travail et il prend plusieurs formes : la semaine raccourcie, impliquant le partage des postes, le temps partiel, la semaine compressée. Au cours des années 70, le temps partiel a été le type d'aménagement du temps de travail qui a connu la plus forte expansion. En 1986, un sondage auprès de 120 entreprises américaines révélait que seulement 23 % d'entre elles n'utilisaient pas d'horaires alternatifs de travail, alors que 75 % utilisaient le travail permanent à temps partiel, 36 % l'horaire flexible, 30 % les heures échelonnées, 24 % la semaine comprimée, 16 % le partage des tâches et 12 % la semaine raccourcie (Levine, H. Z., 1987, cité dans Paré, 1990).

Ces pratiques permettent une meilleure planification du travail et des horaires, surtout pour les besoins de la production. Les revues de management vantent les mérites de la flexibilité des horaires de travail, car les entreprises peuvent alors s'ajuster aux changements économiques, technologiques et démographiques. Cette flexibilité aurait pour effet de stimuler la loyauté et la fidélité d'un employé envers son employeur (Olmsted, 1987, cité dans Paré, 1990).

La littérature est non concluante en ce qui a trait aux impacts (positifs ou négatifs) sur les entreprises sur les plans économique et corporatif. Certains auteurs affirment que, pour l'entreprise, les impacts positifs sont de loin les plus nombreux, notamment une plus grande prospérité (Castro, 1988 ; Lee, 1989 ; Petersen et Massengill, 1988 - tous cités dans Paré, 1990). Selon Levine et Pittinsky (1997), 90 % des entreprises ayant des politiques familiales ne signalent aucun effet notable sur la productivité et la croissance, mais plutôt des effets positifs sur la performance des employés et leur avancement (dans 8,3 % des cas) ainsi qu'une réduction de la rotation du personnel. En réalité, l'impact positif des politiques et programmes de conciliation en termes de réduction de l'absentéisme et de rétention du personnel, ne serait que l'impact perçu, selon Guérin et ses collaborateurs (1994a).

Certaines études comme celles de McGuire et Liro (1986), de Miller (1984), ou celle de Ralston, et al.(1985 - tous cités dans Paré, 1990), indiquent qu'aucun type d'horaire flexible ne semble avoir d'influence directe sur la productivité, l'attitude au travail ou le bien-être des employés. Ralston et ses collègues (1985) mentionnent aussi que les études manquent de rigueur méthodologique dans leur élaboration et sur le plan de la collecte et de l'analyse des données. Il est rare que la recherche procède par collecte de données au pré test (un an avant l'implantation de programmes) et au post test (un an après) et qu'elle utilise des groupes témoins, des mesures directes. De plus, les moyens d'évaluation ne sont pas adaptés à la spécificité de chaque entreprise. Pour Ralston et ses collègues (1985), dans la majorité des études, il y a une absence notoire de cadre théorique prouvant l'influence directe de la flexibilité du travail sur la production, sauf dans certaines circonstances, à savoir lorsque les ressources physiques sont limitées.

Concrètement, ces programmes diminuent la rotation de personnel et signifient une baisse de l'absentéisme (White, 1989 et Lee, 1989, cités dans Paré, 1990). La possibilité de se prévaloir d'un autre type d'horaire de travail pour ajuster les heures de travail des employés aux besoins de l'entreprise, est un avantage couramment offert par les entreprises, du moins chez 60 % d'entre elles selon Castro (1988, cité dans Paré, 1990).

Le travail à domicile est souvent décrit comme un moyen pour l'employeur d'offrir plus de flexibilité aux travailleurs. Le travail à domicile augmente la performance des employés, souvent ils font un nombre plus élevé d'heures et deviennent également plus productifs (Lee, 1989, cité dans Paré, 1990). Aussi, les horaires compressés peuvent entraîner une baisse des coûts de production et permettent à l'entreprise d'éliminer les heures supplémentaires. La semaine de travail de cinq jours n'est plus l'unique forme d'aménagement du temps de travail, car les horaires compressés font du samedi ou du dimanche des journées de travail (au taux horaire habituel) au même titre que les autres jours de la semaine ; enfin, cette formule maximise la rentabilité des équipements (White, 1989, cité dans Paré, 1990).

Les promoteurs les plus enthousiastes vont jusqu'à affirmer que non seulement les grandes entreprises sont gagnantes, mais les entreprises de petite taille qui offrent à leur personnel un programme d'aide pour les soins aux personnes à charge, ont une meilleure performance et peuvent alors mieux concurrencer les grandes entreprises (Lee, 1989, cité dans Paré, 1990).

En revanche, l'implantation d'horaires de travail variés nécessite une excellente planification de la part des dirigeants d'entreprise, pour éviter les répercussions négatives. Sur ce chapitre, on a noté qu'il devient plus difficile de planifier les réunions de travail dans un contexte d'horaires flexibles. Par ailleurs, plusieurs employés acceptent la formule du temps partiel dans l'espoir d'être éventuellement embauchés à temps plein. Lorsque cela ne se concrétise pas, ils quittent tout simplement leur emploi. Ces programmes agissent positivement sur l'image de l'entreprise, elle devient plus attrayante au moment de recruter de nouveaux travailleurs. Cependant, il arrive que l'entreprise ait malgré tout des difficultés à recruter un personnel compétent et hautement qualifié qui consente à travailler à temps partiel (Levine, H. Z., 1987, cité dans Paré, 1990). La mise sur pied de programmes reliés particulièrement à des stratégies d'embauche, se limite toutefois au secteur privé. Il en résulte que les organisations qui prônent les systèmes de travail à haut rendement sont plus susceptibles de créer de tels programmes.

De nouvelles contraintes pour les travailleurs et les travailleuses

Au cours des dernières années, le marché du travail a subi de profondes modifications qui se sont traduites par une baisse sensible du nombre d'emplois dans les sphères traditionnelles de travail masculin. C'est moins d'emplois et moins de travail à temps plein dans des secteurs comme le secteur manufacturier, les industries de transformation, les industries lourdes. De nouveaux emplois, souvent à temps partiel, ont été créés, mais dans le secteur tertiaire (le domaine des services). Par ailleurs, les développements technologiques ont progressivement transformé la nature du travail et éliminé certaines tâches routinières ; mais simultanément, la technologie et l'informatisation sociale ont élargi les frontières du travail, qui empiètent souvent l'espace familial et la vie privée.

Travailler à domicile contre rémunération n'est pas nouveau. L'évolution technologique et l'informatisation sociale combinées aux pressions exercées par la flexibilité en milieu de travail ont produit une nouvelle génération de travailleurs à domicile. Chez IBM Canada, on obtient de bons résultats avec le travail à domicile chez le personnel des services des ventes, de la comptabilité, du génie et chez les cadres. Par suite de cette décision, beaucoup d'employés ont doublé leur productivité, sont satisfaits de travailler à la maison (Theilheimer, 1996).

Les horaires traditionnels de travail sont de moins en moins courants dans les entreprises des pays développés. La transformation du marché de l'emploi va de pair avec les horaires atypiques et les formes de travail contractuelles (courte durée). Mais les politiques qui accompagnent les transformations du marché du travail n'ont pas réussi à contenir ni à pallier la précarité croissante du travail et ses inconvénients : bas salaires, instabilité de l'emploi, etc. Ce qui a mené des auteurs à questionner les motifs à l'origine de l'établissement de politiques “family-friendly” (Harker, 1996).

L'aménagement du temps de travail, plus particulièrement la flexibilité des horaires, a un impact sur la vie des travailleurs. En plus de ce qui a été mentionné précédemment (section II), les principales contraintes mentionnées dans la littérature se rapportent aux charges accrues de travail dans les périodes de forte activité économique, à l'obligation de travailler les samedis ou dimanches, à l'alternance des horaires (Pépin et Meurs, 1987, cités dans Paré, 1990). Les horaires compressés impliquent une baisse de rendement (du moins au cours des deux dernières heures de la journée, indique Levine, H. Z., 1987, cité dans Paré, 1990), un plus grand stress et une fatigue à la fin du quart de travail, plus de charges et moins de temps libre. Enfin, les horaires partagés comportent le risque d'une mauvaise communication entre employés.

Des avantages pour les travailleurs et les travailleuses

En plus de réduire les coûts d'exploitation, ces expériences auraient permis d'améliorer le moral des employés ; d'ailleurs, ils manifestent un degré de satisfaction plus élevé en regard de leur milieu de travail (Cohn, 1988, cité dans Paré, 1990). Toutefois, McGuire et Liro (1986, cités dans Paré, 1990) soulignent que la satisfaction des employés peut être due à d'autres sources, comme l'augmentation des responsabilités ou le sentiment de liberté ; un meilleur partage entre travail et responsabilités familiales entre les deux parents s'ensuit.

De manière générale, les employés apprécient la souplesse dans la possibilité de se prévaloir des programmes et ont des sentiments positifs vis-à-vis de la flexibilité des horaires. L'employé a le sentiment de pouvoir choisir ses heures d'arrivée et de départ selon ses besoins personnels. Les horaires flexibles sont réputés permettre au travailleur l'exercice d'un meilleur contrôle sur l'environnement de travail, le cas échéant l'accroissement de ses responsabilités et l'amélioration de ses compétences. En outre, en jouissant d'une plus grande flexibilité dans le choix des horaires de travail, les employés semblent travailler à des heures où ils sont plus productifs (McGuire et Liro, 1986, cités dans Paré, 1990).

En ce qui concerne les congés de paternité, tous les pères américains signalent des effets inestimables pour eux-mêmes et leur famille, même à la suite d'un congé de quelques semaines seulement (Levine et Pittinsky, 1997).

Les résultats de l'étude de Allen, et al. (1994) indiquent qu'un tel congé n'a pas d'impact négatif sur la carrière, comme on le croyait. Cependant, ces résultats doivent être interprétés avec prudence puisque les entreprises qui se sont prêtées à l'enquête employaient un personnel à haut rendement et la durée du congé parental était plutôt courte.

L'impact des différentes formes de soutien à la garde des enfants

Un autre type de réalisation en matière de conciliation travail/famille est le soutien à la garde des enfants, un soutien qui prend plusieurs formes. Une première option consiste à allouer aux employés un montant d'argent pour les frais de garde, les employés n'ayant pas d'enfant peuvent utiliser ce montant pour acquérir d'autres avantages sociaux offerts par l'employeur. L'autre voie consiste à associer les travailleurs à la création d'un fonds destiné à créer des places additionnelles dans les garderies ; à cet effet, White (1989, cité dans Paré, 1990) rapporte que le syndicat des Travailleurs unis de l'auto (TUA) a obtenu l'accord d'American Motors pour verser 0,05 $/l'heure par travailleur dans un fonds semblable.

Une deuxième option consiste à organiser au sein de l'entreprise un centre de référence en matière de garde d'enfants. L'employeur requiert les services d'entreprises spécialisées dans ce domaine, puis dresse l'inventaire des places disponibles en garderie au sein de la communauté et transmet l'information obtenue aux employés concernés.

Ces deux options (allocation de frais de garde et centre de référence) représentent un certain avantage : l'employeur n'a pas à participer directement à la gestion d'une garderie sur place, en milieu de travail.

La troisième option, c'est un regroupement d'entreprises (privées et publiques) qui mettent en commun des ressources financières ou s'associent pour prélever des fonds afin d'offrir les services d'une garderie à l'ensemble des employés.

La quatrième option, c'est la garderie en milieu de travail. Selon les statistiques américaines, en 1970 seulement, une cinquantaine d'entreprises offraient à leurs employés divers avantages en matière de garde d'enfants. À la fin de la décennie 80, c'était plus de 2 000 entreprises qui avaient instauré de tels services (Petersen et Massengill, 1988, cités dans Paré, 1990). Pour l'entreprise, cette possibilité implique un investissement initial coûteux. Une autre mesure consiste à administrer une garderie en tant qu'organisme sans but lucratif (OSBL). Ce choix permet aux entreprises d'être exemptées de l'impôt des entreprises et de déduire les dépenses engagées pour les services de garde.

Castro (1988), Petersen et Massengill (1988 - tous cités dans Paré, 1990) soulignent que pour les directeurs des ressources humaines, l'implantation d'une garderie en milieu de travail a un effet sur la loyauté des travailleurs, les taux d'absentéisme et de roulement de personnel décroissent rapidement, la production s'améliore de pair avec le moral des employés. Paull (1986, cité dans Paré, 1990) décrit que suite à l'implantation d'une garderie en milieu de travail, le taux d'absentéisme de la compagnie Alouette Search Services (New Wesminster, Colombie-Britannique) a baissé de 12 à 5 jours ; également, les mères ont utilisé moins longtemps le congé de maternité, évitant à l'entreprise l'embauche d'un personnel supplémentaire.

Toutefois, l'utilisation de certains types de service de garde peut se heurter à des résistances chez certains parents. Des parents ont hésité longuement avant d'utiliser les services de garde de jour (en cas de troubles bénins) offerts par Transamerican Life, de Los Angeles (Halcrow, 1986, cité dans Paré, 1990) : les parents culpabilisaient de ne pouvoir prodiguer eux-mêmes les soins à l'enfant malade.

Finalement, il faut signaler que la présence d'une garderie en milieu de travail a un impact direct sur la communauté, elle libère des places en garderie publique (Castronovo Fusco, 1988, cité dans Paré, 1990).

Les obstacles à l'utilisation des programmes de conciliation par les pères

Les pères désirent être plus présents auprès de leurs familles, mais ils ne se prévalent pas autant que les mères des programmes de conciliation à leur disposition. Plusieurs facteurs expliquent leurs réticences.

La ségrégation des usagers

À la base de la résistance des hommes apparaît l'idée implicitement ou explicitement formulée par l'entreprise que ces programmes sont structurellement destinés aux mères (elles ont généralement des revenus moindres) et qu'il est nécessaire, pour les pères, de “sacrifier” la famille dans le cas de certains types d'emploi ou de trajectoires de carrière. Dans de telles conditions, le travailleur qui insiste et persiste à vouloir modifier les règles du jeu le fait à ses dépens (entre autres, les pères ne reçoivent pas de compensations salariales suffisantes au moment de la prise d'un congé de paternité).

Comme les revenus des pères sont généralement supérieurs à ceux des mères, les couples choisissent plutôt de sacrifier le revenu le plus bas pour minimiser les pertes financières. De plus, le fait que les mères soient les principales responsables des soins des enfants et des tâches domestiques, qu'elles occupent des emplois à temps partiel ou au bas de l'échelle salariale sont tous des éléments dissuasifs pour les pères. Dans ce contexte, la prise d'un congé parental par les pères est une façon de défier la division sexuelle des rôles et de lancer un défi à l'éthique du travail sous-jacente à l'économie libérale.

La participation au travail

Le fait de prendre un congé laisserait planer un doute quant à la participation des hommes au travail. Cela remet aussi en cause leur masculinité, car un vrai homme n'a pas besoin de flexibilité, il peut trouver lui-même les solutions à la conciliation travail/famille. Une étude faite auprès de 400 membres de la haute direction de 119 entreprises américaines révèle que 41 % d'entre eux considéraient que les pères n'avaient pas besoin de congé de paternité lors de la naissance d'un enfant (Levine et Pittinsky, 1997).

Les pères craignent d'être désavantagés dans leur carrière, ils estiment que le milieu de travail en général n'est favorable qu'à un court congé de paternité, quelques jours seulement (Carlsen, 1990). L'étude de Allen, et al. (1994) montre une relation positive entre la participation au travail telle que perçue par le patronat et les recommandations de promotion. Pendant que la mesure de la participation au travail s'accroissait (ratings), les responsables étaient plus disposés à faire des récompenses. Ceux qui avaient pris un congé parental étaient moins recommandés pour un poste outre-mer.

Ces résultats indiquent que les supérieurs utilisent des facteurs autres que la performance afin de déterminer l'attribution de postes. Cet aspect est important dans un contexte de mondialisation des marchés où il y a un besoin croissant de main-d'oeuvre mobile. Tout facteur qui pourrait réduire les chances d'avancement peut avoir un impact négatif sur la carrière d'un individu (Allen, et al., 1994).

Les entreprises mettent à la disposition des employés des programmes de conciliation travail/famille, mais les hommes ne s'en prévalent pas de peur d'être étiquetés “whimp” et les femmes qui le font sont reléguées au “mommy track” (la “voie” des mères). Puisque le milieu de travail ne reconnaît pas vraiment le congé parental des pères, ceux-ci développent des stratégies de conciliation qui ne risquent pas de les dévaluer : ils se prévalent alors de congés formels (ex. jour de vacances, congé de maladie) pour remplir leurs responsabilités familiales. Il est important de noter que ces journées de congé sont payées, alors que dans certains pays, comme aux États-Unis, les congés parentaux ne sont pas payés.

Les travailleurs doivent donc jongler individuellement avec le système d'attentes et de valeurs de l'entreprise ; pour avoir une marge de manoeuvre en matière de responsabilités parentales, ils utilisent les congés ad hoc ou les vacances annuelles afin d'obtenir un peu de cette flexibilité nécessaire à la conciliation des responsabilités familiales avec le travail (Fletcher et Rapoport, 1996).

La culture masculine et la culture d'entreprise constituent les obstacles les plus importants à la prise de congés parentaux. Des normes et des sanctions informelles au sein des entreprises tendent à décourager plus d'un travailleur devant la possibilité de se prévaloir des différents programmes (Efron, 1992 ; Gibbs, 1993 ; Hochschild, 1992 ; Raabe et Gessner, 1988 - tous cités dans Haas et Hwang, 1995) ; les pères rapportent que leurs employeurs, leurs superviseurs et leurs collègues ne voient pas d'un bon oeil celui qui utilise des congés parentaux ; le sentiment d'appartenance se mesure à la disponibilité à travailler de longues heures (Edlund, et al., 1990 ; Kugelberg, 1992 - tous cités dans Haas et Hwang, 1985) ; on tient toujours pour acquis que les hommes sont les responsables du revenu familial et que leur participation au travail payé représente leur principale contribution dans l'articulation travail/famille.

RÉFÉRENCES

Les références sont disponibles auprès de l'auteur ou dans la publication de l'auteur PATERNITÉ TRAVAIL ET SOCIÉTÉ. Les obstacles organisationnels et socioculturels qui empêchent les pères de concilier les responsabilités familiales et le travail. Montréal, Université McGill, 120 pages, 1998.




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